Источник: Газета «КоммерсантЪ»
Методика бережливого производства уже не первое десятилетие считается одним из основных инструментов повышения конкурентоспособности бизнеса. Концепция, сформулированная на заводе Toyota в Японии, давно вышла за рамки автопрома и азиатского рынка, а инструменты сокращения потерь применяют не только промышленные компании — система может быть адаптирована к любому сектору экономики. Более того, сокращение запасов, сопровождающееся увеличением производительности, имеет и макроэкономический эффект — это способствует ускорению роста подушевого ВВП страны.
Сокращение издержек традиционно является одной из основных мер реагирования компаний в кризис — такой подход позволяет удержать бизнес на плаву при падении выручки. Однако снижение затрат может быть не только результатом ухудшения внешних условий, но и внутренним процессом по повышению производительности — в таком случае компания занимается сокращением потерь, но не сокращает финансирование важных направлений, в том числе инвестиционных.
Скрытые потери становятся причиной увеличения издержек производства, срока окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации сотрудников, поэтому отказ от них является одним из основных инструментов сокращения временных издержек на операции, снижения операционных расходов и запасов, высвобождения операционных площадей. Налаживание всех процессов, в свою очередь, позволяет повысить и качество продукции или оказываемых услуг.
Сокращение потерь
Самым популярным методом снижения потерь является концепция бережливого производства. В 1920-е годы в СССР на базе Центрального института труда были разработаны нормы научной организации труда. Позднее японская компания Toyota взяла на вооружение наработки, полученные в СССР, и сформулировала концепцию бережливого производства, которая сегодня популярна во всем мире. С ее помощью концентрируется внимание управленческого и производственного персонала на устранении потерь — это затраты времени, материала, энергии, пространства, не приводящие к прямому увеличению ценности выпускаемой продукции и удовлетворению конечного пользователя.
Определение видов потерь сформулировал исполнительный директор Toyota Тайити Оно. Он выделил потери, связанные с перепроизводством (производство продуктов или услуг больше, чем востребовано заказчиком), лишними движениями (нерациональная планировка рабочей зоны), ненужной транспортировкой (логистика, приводящая к дополнительным потерям и затратам), излишними запасами (это не только замороженные денежные средства, но и затраты на складскую обработку запасов: хранение, погрузка, разгрузка и т. д.), избыточной обработкой (выполнение большего объема работ, чем требуется заказчику), ожиданием (отсутствие информации, материалов/инструмента в нужный момент на рабочих местах или разбалансированность работ, что приводит к простоям), переделкой и браком (затраты, возникающие из-за производства продукта или услуг с дефектами).
«Примечательно, что типология потерь, названных выше, осталась почти неизменной за 70 лет. Все потери в производственных и информационных или бизнес-процессах в первую очередь сказываются на себестоимости выпускаемой продукции или услуги, увеличивая ее. И в условиях высококонкурентного рынка головной болью топ-менеджмента являются минимизация и устранение всех видов потерь, что напрямую влияет на снижение себестоимости конечного продукта и позволяет предприятию быть конкурентоспособным»,— отмечает тренер Регионального центра компетенций Москвы Андрей Талалов.
Характерно, что один из видов потерь — нереализованный творческий потенциал сотрудников — не был прямо включен в состав этого перечня типовых потерь, хотя постоянно контекстно использовался для устранения всех обнаруженных разновидностей потерь. Это дополнение было предложено впоследствии при широком внедрении системы бережливого производства и переосмыслении ее базисных установок, отмечают эксперты Центра стратегических разработок.
Новые инструменты
Начало развитию производственной системы Toyota (TPS) было положено после Второй мировой войны, когда перед Японией встала задача восстановления экономики и промышленности и выхода на международный автомобильный рынок. Однако в 1950 году будущие родоначальники концепции TPS Эйдзи Тойода и Тайити Оно после посещения заводов Ford в США пришли к заключению, что в Японии массовое производство работать не будет, так как местный рынок был требовательным к разнообразию автомобилей, отсутствовал приток иностранных рабочих, а развитие профсоюзов и новые законы о труде усилили позиции работников, что сделало практически невозможным использование дешевой рабочей силы на неквалифицированных однообразных операциях. Более того, в послевоенной Японии не было достаточного количества свободных денег для кредитования, а законом был ограничен приток иностранных инвестиций в автомобильную промышленность, в результате чего невозможно было финансировать производство, основанное на больших запасах.
В результате автокомпания пошла своим путем развития. Работники получили гарантию пожизненного найма с правом пользования социальными льготами. Руководство компании начало активно инвестировать в обучение сотрудников, так как новые знания и умения оставались в компании. В отличие от массового производства в США, в японском автопроизводителе ответственность за результаты работы начала распространяться далеко вниз по иерархической вертикали, что стимулировало как развитие работника, так и его ощущение причастности к общему делу.
После завершения процесса мотивации работников был сделан ряд технологических изменений непосредственно на заводе: это снижение процесса переналадки станков с нескольких часов до минут (в дальнейшем данный подход получил название SMED — single-minute exchange of dies), введение обязательной остановки линии в случае, если обнаружен какой-либо дефект в машине или в комплектующих (Jidoka), что способствовало значительному снижению бракованной продукции на конечной стадии, подготовка инструмента и оборудования непосредственно самими работниками (всеобщее обслуживание производственного оборудования — TPM), организация личного рабочего места (система 5С). Пропала необходимость наличия вспомогательных рабочих и наладчиков.
Помимо этого рабочие должны были полностью отвечать за качество продукции, переходящей из их зоны ответственности в следующую, что послужило основой для механизма постоянных улучшений на каждом этапе создания продукта и выдвижения идей по всеобщему улучшению качества — кайдзен. Были ликвидированы промежуточные склады и введена система «Точно вовремя»: детали начали поставляться на конвейер по мере надобности с помощью системы карточек канбан по образу и подобию системы в американских супермаркетах.
Заключительным этапом стало построение системы дистрибуции. В отличие от массового производства с его выталкивающей системой производства, речь шла о построении того, что эксперты называют вытягивающей системой производства. В этой системе сигнал «производить» поступает из конца цепи, взаимодействующего с покупателем, то есть из отдела продаж дилеров. Дилер становился частью производственной и канбан-системы Toyota. Завод стал выпускать продукцию не для абстрактного покупателя, а согласно заявкам дилеров. Подобная схема была реализована в период становления популярной в мире американской сети фастфуда. Учитывая, что ее бурное развитие по времени приблизительно совпало со становлением тойтовской системы, остается только гадать, кто у кого почерпнул идею.
Международная экспансия
Концепция бережливого производства быстро доказала свою эффективность и приобрела широкую известность после нефтяных кризисов (1973–1979 годов), когда Toyota показала в финансовой отчетности чистую прибыль, в отличие от большинства компаний на международном рынке автомобилей, а на рынок США вторглись японские легковые автомобили (83% из них компании Toyota) и за несколько лет заняли до 30% внутреннего автомобильного рынка, отмечают авторы исследования. К концу 1980-х годов успех концепции стал очевиден, а с конца 1990-х годов отмечается распространение внедрения принципов бережливого производства не только в промышленном производстве, но и в медицине, финансах, образовании, развитии и становлении стартапов и даже в госсекторе.
Сейчас элементы Lean production используются повсеместно: 80–90% японских предприятий уже внедрили систему бережливого производства, в США таких фирм две трети, в странах Евросоюза — более половины. Такая популярность системы сказывается не только на результатах отдельных компаний, но и на целых экономиках — сокращение запасов положительно коррелирует с динамикой подушевого ВВП, говорится в исследовании Элиас Санидес и Вонкю Шин, опубликованном в International Journal of Economics & Management Sciences. Авторы работы проанализировали данные о запасах с начала 1980-х годов по 88 странам. На сокращении запасов, особенно в развитых странах, сказались именно новые принципы организации работы — инструменты «Точно вовремя» и контроль качества. В итоге улучшение ситуации на микроуровне (то есть уровне отдельных компаний) привело к повышению производительности и повышению ВВП на макроуровне.
При этом концепция продолжает развиваться: компании все активнее проводят цифровизацию производственных процессов, что также может быть увязано с реализацией принципов бережливого производства. Внедряются программы онлайн-управления ресурсами и товарными потоками, виртуальные математические модели производственных процессов, системы дистанционного управления оборудованием. Например, инструмент канбан, как один из основных элементов Lean production, представляет собой карточки, которые рабочие на предприятии передают друг другу с целью информирования о необходимости того или иного сырья. Данный процесс автоматизируют с помощью программного обеспечения. В то же время становится все меньше корпоративной вертикальной интеграции, но растет важность отношений с поставщиками, что также является важным принципом бережливого производства.
Возвращение на отечественные рельсы
Принципы и инструменты бережливого производства снова внедряют многие российские предприятия — практики стали настолько популярными, что в 2017 году вышла целая серия ГОСТов по бережливому производству, тем не менее до сих пор далеко не все компании близко знакомы с этой концепцией (ее внедрением, по оценкам исследователей, занимаются 5–10% предприятий).
Первый стандарт в области бережливого производства был разработан в 2014 году компанией «Приоритет-БИТ» совместно с рабочей группой, состоявшей более чем из 50 компаний и вузов, в их числе КамАЗ, «Росатом», Группа ГАЗ, «Северсталь» и другие. Стандарт был введен в действие в марте 2015 года. В течение 2015 года было разработано и принято еще четыре стандарта, в том числе стандарт, определивший требования к сертификации. Участниками рабочей группы стали 22 компании, практически все — государственные, следует из данных портала «PRO Качество».
Этот набор стандартов, однако, не предусматривал полного охвата всех производственных процессов — напротив, получалось, что бережливое производство может быть реализовано в отдельно взятом подразделении, цехе, на одном участке. В итоге позднее было разработано еще около десяти стандартов, в которых был обобщен опыт внедрения конкретных инструментов бережливого производства: 5C, визуализации, стандартизации, появились и ГОСТы, описывающие процесс сертификации систем менеджмента.
Минпромторг также утвердил собственные рекомендации по применению принципов бережливого производства в различных отраслях промышленности (документ устанавливает единые подходы к применению принципов бережливого производства в том числе в холдингах, концернах и корпорациях), а в числе первых российских компаний, которые внедрили бережливое производство, оказались РЖД, «Почта России», Сбербанк, а также госкорпорация «Ростех» и ее предприятия.
Одним из самых первых примеров успешного внедрения бережливого производства стал КамАЗ. Компания запустила программу бережливого производства в 2006 году и уже добилась заметных успехов: производительность труда повысилась в несколько раз, темп конвейера снизился более чем вдвое. Сегодня количество кайдзен-предложений, подаваемых ежегодно на предприятии, исчисляется не тысячами, а десятками и сотнями тысяч, сообщали в «Ростехе». Сбербанк, запустивший программу бережливого производства в ноябре 2008 года, уже через два года добился четырехкратного роста розничных продаж, а очереди в его отделениях сократились на 36%.
Для более широкого внедрения бережливого производства в 2018 году также был запущен отдельный нацпроект «Производительность труда», который должен создать условия для ежегодного прироста производительности труда в стране на 5%, а к 2024 году — на 20%. В 2022 году участниками проекта стали и столичные компании.
