Компания «ОВЛ-Энерго» – эксперт в области энергетики, нефтегазового сектора и строительства. Благодаря участию в нацпроекте «Производительность труда», компания смогла оптимизировать процессы, обучить сотрудников и внедрить методики бережливого производства.

О том, как проходило участие в проекте, с какими трудностями столкнулись и какие инструменты продолжают использовать, рассказывают основатель и управляющий партнёр Алексей Быков и руководитель отдела персонала Натэлла Вусова.

- Алексей Викторович, расскажите немного о компании.

- «ОВЛ-Энерго» существует с 2007 года. Тогда мы начинали как торговая организация, занимались поставками сырья. Сегодня мы — компания-эксперт с высокой инженерной составляющей. Мы занимаемся диагностикой проектов, установочными работами, реализуем проекты для «Газпрома», заменяем критически важную инфраструктуру на газокомпрессорных станциях, переводим системы автоматизации и управления с иностранного оборудования на отечественное.

Одна из наших главных задач — внедрение методологии «Управление технологической целостностью скважин». В России более 200 тысяч скважин, требующих постоянного обслуживания, от момента бурения до консервации. Этот метод мы разрабатываем совместно с Российским государственным университетом нефти и газа имени И.М. Губкина.

- Почему вы решили принять участие в нацпроекте «Производительность труда»?

- Два года назад мы начали пересмотр стратегии компании. Операционная эффективность стала одной из ключевых целей. Когда нам предложили поучаствовать в нацпроекте, мы сразу поняли, что это инструмент, который поможет нам достичь стратегических задач.

- Натэлла, какую роль в проекте сыграла управленческая команда предприятия?

- Одна из стратегических целей нашей компании — повышение экспертности сотрудников. Участие в проекте дало возможность пройти обучение по бережливому производству, а также работать с экспертом, чей опыт и методологию мы хотели перенять. Это позволило нам сформировать культуру непрерывного обучения и развития.

- С какими трудностями вы столкнулись?

Алексей Быков: 

- Было, конечно, сопротивление со стороны сотрудников. Многие процессы существовали в Excel и 1С годами. Внедрение изменений требовало времени и ресурсов. Команда сомневалась, задавала вопрос «Зачем это нужно?»

Натэлла Вусова: 

- Мы организовали регулярные собрания, ежемесячно обсуждали, какие шаги уже сделаны, какие задачи впереди. Для мотивации важно было четко определить цели сотрудников, объяснить, как участие в проекте повлияет на их профессиональный рост, и внедрить систему вознаграждений.

- Что изменилось после завершения активной фазы проекта?

- Мы продолжили применять бережливые инструменты. Например, метод картирования: сначала анализируем, как работает процесс сейчас, затем создаём идеальную модель и выстраиваем путь к ней. Этот подход мы взяли за основу нового внутреннего проекта, в котором участвуют специалисты из разных отделов.

Были обучены несколько сотрудников, в том числе корпоративный бизнес-тренер, который помогает поддерживать интерес к улучшениям, передает знания новым командам. Опыт первой проектной команды теперь распространяется на всю компанию.

- Какие ещё инструменты оказались полезными?

- Помимо картирования, мы внедрили принципы командной работы, переговорных навыков, управления временем и проектного менеджмента. Внутренний телеграм-канал помогает сотрудникам следить за проектами, вдохновляться успехами коллег и быть готовыми к участию в новых инициативах.

- Как оцениваете итоги участия в нацпроекте?

Натэлла Вусова:

- Мы видим сплоченность команды и результат: от первоначального сопротивления — к единению. Люди понимают, зачем были эти изменения. Теперь мы используем этот опыт в новых проектах, и это даёт компании устойчивый рост.